供熱收費集團管控

集團管控背景

“分久必合,合久必分“,這句話在供熱行業也非常適用。在大規模的城市化建設時期,涉及到工程、資金、管理、人才等方面挑戰巨大,因此各供熱企業劃地而治,能更加靈活且有效地擴張供熱地盤。但隨著國家從粗放式轉向精細化發展,加上各地供熱業務具有很大的相似性,因此那些擁有雄厚資本和先進管理思想的大型供熱企業,已經開始四處擴張。這類企業就逐步由單一供熱公司逐步擴張成為實力雄厚、管理先進的集團型供熱企業。

目前國內已經誕生了不少實力雄厚的集團型供熱企業,其中一類集團企業只是兼并了本地的一些中小供熱企業,區域集中而且管理相似,集團化管控相對簡單;另外一類集團企業則是把業務擴展到了全國各地,地域遙遠而且供熱管理和政策條例不同,導致集團化管控挑戰很大。不管是哪種情況,集團總部都要能夠隨時了解到各個分公司的情況,實現"分散經營,集中管理"。

通過下圖我們能很清楚地了解到供熱收費集團管控方案的演變過程。

集團型供熱企業收費管理困境

集團管控目標

異地集團供熱收費的業務管理,需要圍繞擴展到多個地區的供熱企業搭建起圍繞客戶、面積、費用管理的綜合信息化平臺。支持多地多分子公司,而且支持分子公司之間不同的管理模式,實現分子公司之間數據嚴格分離,集團本部可以對分子公司進行監督和審核,同時充分調取數據進行分析對比,極大地解決集團型公司重復投資、數據共享難的問題。

各地區分子公司根據當地政策需要,自主完善客戶用熱檔案,理清供熱面積和狀態,各自對外打通微信、支付寶、銀行、柜臺等多條服務渠道,對內聯動財務以及線下移動端開關栓、稽查、清欠等工作,實現各部門業務協同。不同分公司間數據互不干擾,實現各分公司業務有序開展。集團總公司可以實時監督分公司費用、稽查等工作的管理情況,對分公司的異常情況進行及時處理、問題糾正。為供熱生產運行質量和經營情況提供決策支持,最終達到“分散經營,集中管理”的目標,實現敏捷化集團組織運營,同步促進企業的收費管理水平和供熱運行水平。

集團化供熱收費建設內容

集團型供熱收費建設原則

集團化統一管理
  1. 各子公司組織機構與集團組織機構集中性管理;
  2. 集團集中分配各子公司的功能權限;
  3. 各子公司財務管理規則統一、生成應收規則統一、應收、實收等金額精度管理統一;
  4. 各子公司的移動管理流程、機制由集團統一;
  5. 各子公司的用戶編號統一規劃和編碼;
  6. 數據分級過濾控制。
子公司個性化管理
  1. 各子公司角色獨立設置,子公司內權限相互獨立設置;
  2. 包括各自維護小區、熱源、換熱站、基礎類別等基礎信息;
  3. 不同地區的供熱政策不一樣,各子公司需要自己維護各自對應的計費策略;
  4. 各子公司可使用不同的票據開具方式,包括自印收據發票、稅控發票、稅控電子票等。
票據管理
  1. 支持對接不同地域、不同稅控廠商的票據協議;
  2. 各子公司票據模式(稅控紙質、稅控電子、收據)、票面信息可獨立設置。
業務審批管理
  1. 各子公司可獨立配置業務流程,如減免審批、報停審批、強停審批、調整面積審批、復熱審批、入網審批等;
  2. 流程支持子公司和集團的分級審批。
第三方金融支付對接
  1. 支持對接不同地域、不同銀行;
  2. 支持供熱集團微信公眾號和子公司微信公眾號的多商戶管理,各自管理、獨立入賬。

建設意義

  1. 集團型供熱企業少則幾個,多則幾十個子公司,原本很多套軟硬件系統的投資,現在只需要集中投資建設一個平臺即可,極大地節省了前期建設成本和后期維護成本;
  2. 集團化管控平臺,相當于集團和所有子公司的數據都集中在一起管理,消滅了信息孤島,提升了信息分享及時性,降低了管理成本;
  3. 集團化管控平臺統一了整個集團的管理流程和規范,消除各自為政的隱患,杜絕經營上的漏洞,結束管理上的混亂;
  4. 集團化管控平臺統一了系統和數據之后,更容易與外部的OA、財務、生產、計量、銀行等系統對接;
  5. 集團化管控平臺更有利于在中間件上做一些統一規劃,如消息隊列,銀行代收,微服務等,實現平臺的可靠性和擴展性;
  6. 集團化管控平臺能真正助力集團并購各地供熱企業,實現快速上線,盡早收費。

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